‘Dat deden we toch nooit zo.’

Bedrijven, ziekenhuizen en

gemeenten fuseren naar hartelust. Niet voor niets wordt er vaak gesproken over 'maandag fusiedag'. Zo makkelijk gaat het niet altijd: personeel laat zich niet zomaar zonder slag of stoot in elkaar schuiven. Over bloedgroepen en synergie, oftewel: 'Wij deden dat altijd heel anders.'

EEN FUSIE of overname zonder gedonder op de werkvloer en gekonkel in de bestuurskamer?

Het is bijna net zo moeilijk als het fokken van reuzenpanda's. Maar dat weerhoudt organisaties er niet van de stap te wagen. De eerste helft van dit jaar telde alleen al 175 Nederlandse fusies of overnames. Dat er meestal gedonder is, vooral bij grote deals, leren we uit de media. Diverse onderzoeken wijzen bovendien uit dat fuseren of overnemen lang niet altijd de beoogde voordelen oplevert.

KPMG Corporate Finance deed vorig jaar onderzoek naar de zevenhonderd grootste fusies en ovema- mes tussen 1996 en 1998. En wat bleek? Slechts 17 procent van de transacties voegde waarde toe. Meer dan de helft van de fusies en overnames leidde tot waardevermindering.

Een Brits onderzoek stelt dat 70 procent van de fusies mislukt en wijt dit aan gebrekkige aandacht voor communicatie en de wensen en capaciteiten van betrokken personeel. Volgens een onderzoek van KPMG Consulting dit voorjaar stranden fusies vooral door vanaf de eerste onderhandelingsronde dezezachte factoren' te negeren.

Het probleem met fuseren is volgens hoogleraar Lisa van de Bunt, hoogleraar Management & Organisatiekunde aan de Vrije Universiteit Amsterdam en organisatie-adviseur, dat veel organisaties alleen uit financiële en niet uit bedrijfskundige overwegingen met elkaar in zee gaan. 'De directeur wil bijvoorbeeld zijn aandelen verzilveren en maakt zich geen zorgen over hoe het bedrijf verder gaat. Opmerkelijk veel fusies worden dan ook later weer ontbonden.

'Neem Bols en Wessanen. Zij kondigden in 1993 hun fusie met veel bombarie aan, een unieke synergie tussen drank en kaas zou het worden. Maar vanaf dag een spetterde het al uit elkaar. Dat kwam niet door de uiteenlopende producten, maar door de verschillende culturen van de bedrijven. Er was bovendien niet voldoende ruggespraak in de organisaties gehouden.'

Van de Bunt merkt dat fusiepartners niet of nauwelijks onderzoek doen naar elkaars bedrijfscultuur. Fusies worden nog te veel in het geheim voorbereid. De leiding zou de kring van betrokken mensen moe-ten vergroten alvorens een fusie door te voeren. Vaak denken ze alweer aan een volgende fusie.'

Ondertussen moet het personeel van de fusiepartners maar zien hoe met elkaar verder te gaan. Jan Peter Westein, loopbaanadviseur bij vakbond De Unie, merkt dat werknemers last hebben van de vele onze-kerheden rond fusies. Een baangarantie neemt hun angst voor het nieuwe niet weg. 'Dat hebben we trouwens ook ervaren toen De Unie samenging met de VHP. Mensen kunnen bang zijn dat hun functie wordt uitgehold of dat ze helemaal onderuit worden geschoffeld. Er komt bijvoorbeeld een nieuwe chef, dat biedt mensen nieuwe kansen. Maar vaak volgt er later toch een perso- neelsopschoning. Dat zie ik bij ons ook. Mensen kijken het eerst een tijdje aan en stappen dan alsnog op. Hoe goed we het ook met elkaar bedoelen, toch lopen mensen met onzekerheden rond en maken het plan te vertrekken.'

Hetzelfde gebeurde na de fusie tussen het gemeentelijke Stadsziekenhuis en het rooms-katholieke Lidui-na Ziekenhuis in Purmerend. Hoewel het 'nieuwe' Streekziekenhuis Waterland binnenkort alweer zijn twaalfenhalfjarig jubileum viert, herinnert personeelsconsulent Hilda Onverwagt zich nog goed de perikelen.

'Het was een hele spannende en ook onrustige periode. De meeste medewerkers hadden wel in hun achterhoofd dat we erg aan verandering toe waren. Maar er zijn altijd mensen die daar niet tegen kunnen en vertrekken. Ik vind dat natuurlijk verloop, en dat is helemaal niet erg.'

Toch hebben veel werknemers moeite gehad afscheid te nemen van 'hun' ziekenhuis, denkt Onverwagt.

'Maar ik heb aan de fusie hele goede herinneringen. Het personeel werd namelijk heel erg betrokken bij het proces. We hebben bijvoorbeeld samen de eerste paal van het nieuwe ziekenhuisgebouw geslagen. Er werd een heel evenement omheen georganiseerd en er was ook veel overleg op alle niveaus.'

Het heeft volgens de personeelsconsulent ook geholpen dat de samenwerking tussen de twee ziekenhuizen al begon toen ieder nog in zijn eigen gebouw zat. 'Omdat we patiëntenafdelingen samenvoegden, wisselden we ook personeel uit. Zo kreeg het Stads bijvoorbeeld de gezamenlijke kraamafdeling en het Liduina andere afdelingen. Op het moment dat het nieuwe gebouw klaar was waren we eigenlijk al een organisatie geworden.'

Maar ondanks alle betrokkenheid duurde het toch nog wel even voor de bloedgroepen tot een club waren gesmeed. 'Het waren twee erg uiteenlopende culturen die in elkaar moesten worden geschoven. Bij het Liduina had de nadruk altijd gelegen op collegialiteit en sfeer. Het gemeentelijk ziekenhuis was meer gericht op kwaliteit en prestaties. 'Zo bleef er in de keuken van het nieuwe ziekenhuis lange tijd een waterscheiding bestaan tussen de twee weekendploegen van de oude ziekenhuizen. Competitie was er altijd animositeit soms. Zodra iets scheef liep, klonk het over de pannen: "Ah, die is van het stads" of "typisch Liduina".'

Mirjam van Immerzee

Volkskrant 11 nov. 2000