Patronen, modellen kortom: paradigma’s

Het is beter je droom te leven dan je leven te dromen.

Conventie, een soort herinnering, is het grootste beletsel
om te genieten van leven en kunst.
Piet Mondriaan

De wereld waarin we leven en werken is voortdurend aan verandering onderhevig. Nieuwe mogelijkheden vereisen dat mensen inzicht hebben in de plus- en minkanten (echt iets anders dan positief en negatief) en ze goed leren gebruiken.
Wezenlijke veranderingen worden ook wel paradigmaverschuivingen genoemd.
Een paradigma, of denkmodel, is een set met regels en voorschriften waarmee je een bepaald vraagstuk te lijf kunt gaan. Of je dan ook tot een bevredigende oplossing kunt komen hangt er van af hoe goed dit paradigma op de vraag is toegesneden.
Het probleem met een paradigma, of misschien kunnen we beter zeggen : het probleem met zijn gebruiker, is dat als hij/zij zich een paradigma eigen heeft gemaakt, het vaak moeite kost om zich er weer van los te maken. Wanneer je aldus in je paradigma “gevangen” zit, blijkt het moeilijk om je open te stellen voor een nieuwe set met regels, waarmee je het onderhavige of het volgende vraagstuk misschien wel gemakkelijker of beter kunt oplossen.
Je zit jezelf als het ware in de weg bij het vinden van een goede route. Dit klinkt paradoxaal : door dat je één manier gevonden hebt sluit je je af voor andere en misschien wel betere manieren. (zie blokkades in ABC van XYZ = voor extra’s klik hier). Maar er is nog een tweede deel van deze paradox. Als je uiteindelijk dan toch een nieuw paradigma hebt geaccepteerd blijkt je omgeving nog veel sterker aan het oude paradigma vast te houden dan jijzelf voorheen. Als bedrijfskundige change agent kun je niet om je omgeving heen, dus kom je in de situatie dat je anderen van “jouw” nieuwe paradigma moet zien te overtuigen. Plotseling ben je een denkwijze aan het verkopen, terwijl je alleen maar een probleem wilde oplossen!
Dit is een situatie waarin de bedrijfskundige zich regelmatig zal bevinden, hij/zij moet dan de competenties hebben om veranderingsprocessen op te zetten. Dit zal gebeuren in het werkveld waar technici, economen, etc. met elkaar moeten samenwerken, waarbij zij allemaal andere paradigma’s hanteren.
Een geaccepteerd en gevestigd paradigma programmeert een aantal “mindguards” die de gebruiker voorziet van remmingen tegen alles wat niet binnen het heersende paradigma past. Dit gebeurt onbewust, ter bescherming van de reeds geïnvesteerde energie. De gebruiker heeft zich namelijk voorheen het heersende paradigma eigen gemaakt, misschien zelfs bevochten, er zijn successen mee behaald en het geeft hem zekerheid en mogelijk zelfs status. Dat een andere werkwijze beter zou kunnen werken lijkt dan onmogelijk of in ieder geval onacceptabel.
Het slachtoffer zal een voorgestelde paradigma verandering (vaak paradigmaverschuiving genoemd) afdoen met een reeks van dooddoeners (“dat werkt hier niet”; zie 35 manieren om ideeën de das om te doen in ABC van XYZ DENKEN IN PROBLEMEN (> de poster)) en zal gewoon niet luisteren ( = de beste verdediging tegen ongewenste ideeën).
Hier roept dit verhaal drie vragen op :
a) “hoe kan ik de remmende werking van mijn eigen mindguards verminderen en ontvankelijker worden”,
b) “hoe kan ik een paradigma (op eigen initiatief) verschuiven” (het creatieve veranderingsproces) en
c) “hoe overtuig ik anderen”.
Een belangrijke rol van de bedrijfskundige is organisaties (i.c. de mensen) te adviseren over de gewenste verandering.

Een paradigma is een verzameling regels en procedures (geschreven en ongeschreven) die twee dingen doet: (1) zij definieert grenzen of geeft ze aan; en (2) zij schrijft voor hoe er binnen de grenzen gehandeld moet worden om succesvol te zijn. Een paradigmaverschuiving betekent: een overstap naar een ander spel, een nieuwe verzameling regels. Door te denken dat ‘de wereld’ er uitziet (en is) zoals wij die zien, creëren we een 'geestelijke gevangenis'. De tralies van zo'n gevangenis zijn de blokkades in het denken. (voor verandering van paradigma’s: zie herformuleren)
Als de verkoop van Jaguars in Japan Mercedes-Benz interessant lijkt, onderzoeken de marketeers Japan. Na onderzoek lijkt de Mercedes heel geschikt en de eerste exemplaren worden verscheept... Maar helaas, het stuur zit aan de verkeerde kant! De benzineprijs in Japan staat vast, dus de concurrentie gebeurt door bij het binnenrijden maximaal ‘geserviced’ te worden en geen zelfbediening... De Engelse autokopers betalen erg veel meer voor hun auto (tot 50%). volgens de makers komt het omdat het stuur links zit (in Japan ook ).... Als u 10 postzegels koopt en dan de verkoper uitnodigt er zelf ook een te nemen, kijkt hij/zij waarschijnlijk zeer verbaasd. In een bar is dat heel gewoon. Als 3 broers en zus besluiten een eigen kledingbedrijf op te richten, kijken zij wat het meest onderscheidend is in kleding... en dat blijkt de kleur te zijn. Dan gaan ze alles in een kleur maken (ongeverfd) en wat de mode is daarin wordt het geverfd... Daarnaast blijkt zelf verkopen een kleurrijk succes. Als een manager van Prudential een zieke vriend opzoekt in het ziekenhuis, klaagt die dat zijn levensverzekering alleen maar helpt als hij dood gaat... Dat zet de manager aan het denken en de levensverzekering verandert in een gedeeltelijke ziekteverzekering. De aannames bij ondernemen leken o.a. te zijn dat personeel een kostenpost is, volgens C.B.Handy zal het noodzakelijk blijken personeel als een activum te beschouwen (Ajax doet dit al met de spelers). Zo was de afgelopen jaren de aandeelhouder de koning in ondernemersland. En dat heeft alles te maken met winst (en hoewel het al lang geleden bekend was dat als winst het enige/ultieme doel is de continuïteit in gevaar komt), leek zeker met de internet hype, dit het belangrijkste. Volgens Getronics-baas P.van Voorst is dit voor zijn bedrijf voortaan anders: (Volkskrant 18 augustus 2001) ‘Het gaat eerst om de klanten en dan om het personeel, als het met die twee goed gaat, komt de aandeelhouder vanzelf aan zijn trekken’, zei hij. Wij kijken volgens bepaalde (innerlijke ) regels. Zij zijn de gewoonte en bepaalden -tot nu toe- het succes in ons leven. Dat is de betekenis die zo’n gewoonte voor ons heeft. En het ontstaan van zo’n gewoonte kan heel erg onbewust zijn. U kent ongetwijfeld het (Engelse) gebaar met de middenvinger. Dit gebaar heeft een bijzondere geschiedenis. Op 25 okt. 1415 hakte het Engelse leger onder Henry V het Franse leger daar in de pan. Vooraf hadden de Fransen nooit gedacht dat dit ratjetoe hun prachtige leger kon verslaan. Voorafgaand aan de slag lieten zij dit blijken door een gebaar te maken alsof een vinger werd afgesneden. De kracht van de engelsen waren de boogschutters. De uitkomst bleek anders en hierna werd dit gebaar een manier om de Fransen de kast op te jagen. Hoe lang pakken we niet de verkeerde kast als de koelkast aan de andere kant van de keuken staat ? Als AH begint met sparen moet de ‘ja-toets’ van de pinautomaat worden ingedrukt. Menige cassière wacht omdat zij denkt dat u pint... Hoe lang kan een medisch specialist niet zoeken naar de oorzaak van een kwaal, totdat blijkt dat het buiten zijn specialisatie vallend ‘orgaan’ ligt ? Hoe kun je pizza’s verkopen zonder een pizzeria op een vaste plaats te hebben? Door keukens voor pizza’s in te richten bij ‘gewone’ mensen en via een centraal nummer naar de dichtsbijzijnde keuken te bellen... Een simpel computerprogramma. Zo is het met een nieuwe organisatievorm, die wordt dikwijls wel begrepen (
rationeel), maar dikwijls niet echt geleefd (affectief). Dikwijls zoeken we naar wat er niet overeenkomt met de oude vertrouwde vorm, en dan weten we waarom het niet mogelijk is. Zo leek de naamsverandering de truc te zijn voor Windscale toen de nucleaire afval te gek werd: het werd Sellafield (echt waar). Onze gewoonten bestaan uit regels, die we eerder met succes hebben toegepast en zo geleerd hebben als de manier om het te doen. Bij hoogspringen doen ze het nu ook allemaal anders dan 15 jaar geleden...

heel goed advies:

If we begin with certainties, we shall end in doubts;
but if we begin with doubts, and are patient in them,
we shall end in certainties.
— Francis Bacon


Zo zijn er mensen die de regels ‘im Frage stellt’, bedenkt hoe het anders zou kunnen en terwijl iedereen zegt “dat kan niet,” het toch blijven proberen. Dit zijn de dromers die buiten het ‘gewoontengebied’ kijken en eerder dan anderen onderzoeken hoe dromen waargemaakt kunnen worden. Zoals Nietsche zei: “Wie een waarom heeft, vindt de hoe vanzelf.” Het querty toesenbord is ontworpen voor de typemachine (printer zonder monitor) om te voorkomen dat de armen van de letters in elkaar bleven hangen. Dus eigenlijk is de indeling niet de beste of snelste. Elke computer gebruikt nog steeds dezelfde indeling! Waarom? Wel dat is een gewoonte, het is nu eenmaal de norm geworden, een paradigma dus. Zo kwam IBM in 1981 met hun eerste pc. En dat terwijl de ‘top’ daar dacht dat 4 computers (mainframes) genoeg zouden zijn voor de hele wereld. Ze werden gedwongen door Apple. Ze werden tot veel meer gedwongen: Apple liet alles door anderen maken; IBM deed alles in huis. IBM meant service... en dus bleef de koper daar vanaf. Ze hebben het hard te halen gehad en moesten zelfs het DOS programma kopen van - u raadt het al- B. Gates. Die had dat niet gemaakt maar kocht het van de originele maker voor zo’n 70 000 dollars en zette er MS voor. Nu voldoen alle voorbeelden niet aan de strenge definitie van Thomas Kuhn (bedenker van de term in zijn boek: The structure of Scientific Revolution), maar ze hebben allemaal min of meer met hetzelfde te maken. Kuhn benadrukte het paradigma in de wetenschap.
Een voorbeeld hiervan geeft Ken Wilber in Eye to Eye :...."Lang niet iedereen realiseert zich dat de wetenschap zoals die door Kepler, Galileï en Newton werd bedreven, niet rationalistisch was, maar empirisch. Dat is een groot verschil: het rationalisme legt de nadruk op het oog van de rede en het empirisme op het oog van het vlees. De wetenschap is zelfs begonnen als een antirationalistische ontwikkeling en een rechtstreekse opstand tegen de rationele systemen van de scholastiek. Zoals Whitehead heeft geschreven: 'Galileï blijft almaar hameren op de manier waarop dingen gebeuren, terwijl zijn [rationalistische] tegenstanders een volledige theorie hebben over het waarom van de gebeurtenissen. Helaas levert dat niet dezelfde resultaten op. Galileï houdt vast aan "onherleidbare en onveranderlijke feiten" en zijn opponent Simplicius brengt redenen naar voren.' Whitehead legt hier sterk de nadruk op: 'Het is een grote fout om te denken dat deze historische omwenteling een beroep op de rede was. Het was juist een door en door anti-intellectualistische ontwikkeling, waarbij men als reactie op de onbuigzame rationaliteit van het middeleeuwse denken terugkeerde naar het bestuderen van de harde feiten [het oog van het vlees of het empirisme].' De denkwijze dat zoals ik (of wij, medestanders geven naar ons gevoel een grotere kans op gelijk) denken, de juiste (en dus enige manier) is. . Barker noemt dit het ‘paradigma effect’ dat in zijn ergste vorm leidt tot ‘paradigma verlamming’. Een verlamming met dodelijke gevolgen. Ik ontneem mezelf namelijk de kans nieuwe mogelijkheden te zien. En dat is niets nieuws. Socrates kwam al met de vraag hoe een exact vierkante vijver twee maal zo groot kon worden zonder dat twee prachtige bomen moesten worden omgehakt: . [Een vierkant is een rechthoek met vier gelijke zijden en vier hoeken van 90 graden. Dit kan: Verplaats twee van de vier punten om een twee maal zo groot vierkant te creëren.] (voor antwoord zie hieronder) Zo is er maar een domme vraag: “Heb je het begrepen?” want als we zeggen het te begrijpen, begrijpen we dan wat de ander bedoelt? Rogers noemde dat empathisch vermogen: de moed om ons in te leven in de denkwereld van de ander. Zo is niet iedere ‘gek’ gewoon gek hij/zij ziet en kijkt anders en dat gebied wordt door de meesten niet als normaal gezien (Laing). En elke keer als we ‘ja maar...’ zeggen, (zeg het maar vlug en het klinkt als jammer), geven we aan dat het niet binnen ons denkraam past. En als wat niet in mijn denkraam past is ‘onmogelijk’ (alleen voor mijn denkwereld, maar dat vergeten we nogal eens snel).Normaal is net zo’n woord als gewoon, het impliceert bepaalde regels (=de normen dus) waaraan moet worden voldaan. Anders zien we het niet.
William Hogarth schilderde dat eens op bijzondere wijze:
Let op het perspectief: De schapen worden steeds groter, de hengel hangt over de brug, de vrouw steekt de pijp van de wandelaar op de brug aan, het uithangbord hangt tussen de bomen...enz.
Toch lijkt op het eerste gezicht niets mis.

We willen het immers begrijpen, de regels/normen voor perspectief misleiden ons en willen het ons goed laten zien. En ‘goed’ betekent volgens de regels die in onze (eigen) hersenen zijn vastgelegd. De hersenen zijn patroonvormend en hoewel dit een zeer digitaal gebeuren lijkt, spelen onze emoties hierbij hoog op. En die emoties verklaren het geziene tot onzin, verkeerd of onmogelijk (simpelweg aangeduid met ‘ja maar...’). Zo is het patroon of paradigma de gevangenis geworden, die ons laat zien wat we willen zien en het andere verwerpt.
Een belangrijk hulpmiddel is herformuleren (zie daar).
Ga terug naar Start pagina
Terug naar de algemene index
Voor meer over paradigma’s zie
Boekbesprekingen
:

Paradigma’s vormen regels, die vertellen hoe je bepaalde problemen binnen gestelde grenzen kan oplossen.
Totaal nieuwe ideeën worden door deze paradigma’s vaak weggeschoven, omdat ze niet overeenkomen met het paradigma. Je bent dus bevooroordeeld. Het is van belang de aanwezigheid van deze paradigma’s te onderkennen en ze daarna zo goed mogelijk proberen weg te nemen.
Het volledig vrij zijn na paradigma’s is een utopie en het verwerpen van de paradigma is ook niet juist. Iedereen heeft zijn eigen paradigma (mening) en niet één paradigma is juist. Er kunnen meerdere paradigma’s de juiste zijn;
Eigenschappen die een bedrijfskundige moeten hebben, zijn anticiperen, innoveren en excelleren.
Anticiperen om doelmatig op een probleem in te spelen,
innoveren (vernieuwen) om een probleem op te lossen en
excelleren om het resultaat te analyseren.
en dit is het proces ::



De 4 figuren symboliseren de 4 stappen in het creatieve proces:
dat van convergent naar divergent gaat en via de brug maar implementatie, met een duidelijk focus.


Wat helpt is een proces dat je kunt vertrouwen om dat kwetsbare idee te onderzoeken en te koesteren. Mogelijk is onze behoefte aan consensus de oorzaak van het gebrek aan tijd dat we nemen om meerdere kanten (=divergentie & convergentie) te kunnen beoordelen en om te gaan met verschillende gezichtspunten. We willen graag dat alle neuzen dezelfde kant op staan.
Dat is ook mooi, maar dan liever dezelfde kant op in het proces en niet voor de inhoud!
Alle neuzen dezelfde richting in …
Als u deze metafoor eens goed doordenkt, dan lijkt dat volgens mij veel op marcheren! En
minder geschikt om professionals mogelijkheden te geven om goed samen te werken vanuit verschillende paradigma’s. We kunnen wel hetzelfde willen, maar de manier waarop (=divergentie), is dikwijls heel verschillend!!
En dat kan beter 'gevangen' worden in een proces dat alle verschillen en talenten gebruikt:

whacking het sh i t e-proces.







(See Hear) _Convergeren:
1. Situatie (hoeft geen probleem te zijn)
2.Aspecten (technisch, organisatorisch, economisch, milieu)
3. paradigma: wat is dominante manier van denken


En als je nu al denkt de oplossing te weten blokkeer je je eigen denken, het wordt de eerste de beste en dat is de slechtste!! zie de poster )


Invent

divergeren
kies toepasselijke techniek
_
Ideeën bedenken hoe doelstelling te realiseren (minimaal 5, liefst 10)
>> Onderzoeken of ideeën gemakkelijk of moeilijk zijn te realiseren >>

Let op: ideeën zijn geen oplossingen!

Sorteer ideeën met COCD-box:

blauw zijn ideeën die gemakkelijk kunnen worden ingevoerd;
rood: ideeën die extra werk vragen, maar wel haalbaar zijn en
geel: ideeën, interessant maar voor langere termijn.

en hier gaan we de brug over

Try out
Vijf ideeën worden uitgewerkt: 2 voor de hand liggende en
3 niet voor de hand liggende .
Convergentie: ideeën zijn niet goed of slecht:
WAT DOE JE ERMEE: dat telt.


EXPERIENCE: Execute _.
Ideeën vertalen naar oplossing. 5W/H

Wat komt erbij kijken? Wie gaat wat doen? Waarom? Wanneer? Waar ? Wat wil je bereiken? Wie is de doelgroep ?

Waanzin kan worden getypeerd als steeds opnieuw hetzelfde doen
en andere resultaten verwachten.

Albert Einstein